Расписание мероприятий с огненными практиками:
Команда нашего турклуба прошла несколько стадий, когда менялась её организационная форма:
1. Дотурклубовская жизнь, когда команда друзей Павла Добряка ходила в походы выходного дня в окрестностях Екатеринбурга и в походы с ночевой по Свердловской области в 2002-2005 годах. Тесное взаимодействие с «Ассоциацией свободного дыхания», проводящей на природе различные оздоровительные практики.
2. Объединение нескольких туристических команд в общественную организацию – турклуб «Уральские тропы», команда Павла Добряка стала одним из «корней» этого большого туристического «дерева». Активное развитие турклуба в 2005-2011 годах.
3. Нарастание противоречий в турклубе и создание отдельного направления сторонников здорового образа жизни – «Новые кочевники».
4. Распад турклуба и создание независимой организации – турклуба «Новые кочевники» на основе команды «Новые кочевники» из предыдущего клуба, из детского лагеря «Солнечная чаша» и центра «Кочевник» на Чусовой.
Рассмотрим эти стадии подробнее.
С самого начала создания турклуба «Уральские тропы» организаторы задумывались о функционировании, с одной стороны, устойчивого, с другой стороны, развивающегося сообщества. Поэтому выбор формы организации имел важное значение. Во многом организаторы турклуба действовали интуитивно, но после первого года существования турклуба стало ясно, что он востребован среди жителей Екатеринбурга, после второго года функционирование турклуба стало регулярным (каждые выходные), третий год принес взрывное количество разнообразных мероприятий, четвертый – новые направления, о которых учредители турклуба даже не думали, например – конное. Стало ясно, что по количеству мероприятий и массовости мы стали турклубом номер один в Екатеринбурге и что по многим направлениям деятельности трудно найти нам альтернативу.
Мне с самого начала было ясно, что мой опыт менеджмента программных проектов, руководства отделами на заводе и преподавательская деятельность в университете дали мне разве что знание людей; турклуб – совершенно иное поле деятельности. Думаю, что у каждого организатора турклуба есть знания, которыми они могут поделиться. Я же хочу рассказать о своих наблюдениях, которые могут сделать более осмысленной деятельность руководителей турклуба и постоянных участников.
Первый этап – дотурклубовские походы. Турклуб возник как объединение нескольких туристических команд. Их руководителям было понятно следующее:
1. Походы командой друзей имеют массу преимуществ. Но друзья могут сменить работу, переехать в другой город, жениться. И лет через пять команды не будет. Кроме того, крайне тяжело часто проводить походы.
2. Развитие туризма в других организациях, где туризм – непрофильное занятие, также имеет свои ограничения.
3. В городе, как ни странно, не было открытых туристических организаций с ясной стратегией развития, да и просто с расписанием хотя бы на полгода вперед.
Второй этап – рождение турклуба. Турклуб создался как открытое сообщество с четким расписанием походов, единой базой данных участников мероприятий, сайтом, рассылкой новостей, коллективным общественным снаряжением. Это определило успех турклуба.
В основе стратегии планирования походов были сформулированы три принципа:
1. Мы выбираем наиболее интересные маршруты с наибольшим числом достопримечательностей.
2. Нам нужно создать костяк клуба – стабильную команду для осуществления сложных проектов.
3. Каждый следующий поход должен быть немного сложнее предыдущего, чтобы мы развивались физически.
Ясно, что все три принципа связаны между собой. Чтобы посмотреть больше достопримечательностей, нужно, чтобы люди были физически готовы ходить на большие расстояния, экономия времени также достигается за счет слаженной команды, ну а команда складывается в нескольких походах, поэтому они должны быть интересны и доступны людям.
Принципы обеспечивались за счет некоммерческого характера организации. Мы старались, чтобы постоянные участники ходили по цене, близкой к себестоимости. Новичков брали с собой по цене выше, чем для постоянных участников, но ниже, чем в коммерческих организациях. Во второй раз участник шел в поход на правах члена турклуба. Так мы сформировали стабильную команду и обеспечили турклуб снаряжением.
Третий этап – детство турклуба. Наша политика открытости и некоммерческого характера привела к нам самых разнообразных людей – опытных туристов и новичков, а также людей со своими туристическими проектами и даже командами. Походы стали проходить часто.
Стратегия планирования этого этапа развития – обеспечить непрерывность туристической жизни: походы должны быть каждые выходные. Эта, казалось бы, правильная стратегия, привела к небольшому замешательству. До этого мы все дружно шли в поход, а теперь многие из костяка турклуба поняли, что невозможно принимать участие во всех мероприятиях, нужно выбирать.
Мы старались, чтобы для руководителей походов туристическая деятельность не превращалась в работу. Основной мотивацией руководителей походов был интересный маршрут. Кроме того, руководители чередовались. В одном мероприятии я – руководитель, а в следующем я – участник и просто отдыхаю.
Ценовая политика практически не изменилась, единственно – мы стали брать небольшие взносы за походы выходного дня, потому что поняли, что подготовка даже к ПВД требует временных, информационных и даже материальных затрат (например, GPS).
Мы осознали необходимость сохранения единства команды турклуба и стали проводить самовары по нескольким походам и турслеты. Успешное присоединение новых руководителей походов во многом определялось вовлеченностью новичка в жизнь турклуба, знакомством с участниками и обменом опытом.
Четвертый этап – юность турклуба. Турклуб был официально зарегистрирован как некоммерческая организация с типичной структурой управления. Мы постепенно проводили реформы, прописывая прежде неформальные правила участия в наших мероприятиях. Ввели официальное членство в турклубе.
Стратегия планирования походов следующая – мероприятия должны быть концептуально взаимосвязаны. Появилось несколько проектов и направлений. Члены турклуба стали понимать, что, участвуя в тренировках, они готовятся к сложным категорийным экспедициям.
Членство в турклубе стало более справедливым. Вступительные взносы стали одинаковыми. Мы создали несколько вариантов членства в турклубе, люди получили возможность выбора.
Важной составляющей стала школа руководителей, предназначенная для воспитания новых руководителей и обмена опытом. Для сохранения единства турклуба наиболее опытные руководители с заместителями из новичков стали проводить массовые традиционные мероприятия – майский сплав, летние экспедиции и др. Мы стали проводить командообразующие игры.
Пятый этап – зрелость турклуба. Живые организации, по сравнению с другими формами организаций, существуют гораздо больший срок – иногда веками. Однако у них есть пределы роста, этап зрелости – размножения и старость. Турклуб подошел к этапу своей зрелости:
1. Нас стало очень много, мы разом не помещались в один поход одной группой.
2. Мероприятий, проходящих в одно и то же время, стало несколько, что создает для некоторых людей мучительную проблему выбора. Мы старались сделать так, чтобы мероприятия в одно и то же время были разноформатными. Например, двухдневный поход выходного дня, две однодневные прогулки – на 20 и 40 км - и велопоход.
3. У руководителей с опытом сформировался собственный стиль проведения походов.
4. Появились прецеденты создания неформальных групп и проведения неофициальных туристических мероприятий.
Мы тормозили негативные процессы размежевания школой руководителей и командообразующими мероприятиями. У нас были механизмы мотивации руководителей, чтобы они ходили в походы друг с другом и обменивались опытом (из общения с другими туристическими организациями я понял, что у них руководители часто даже не знают друг друга).
Шестой этап – старость и смерть турклуба. Увы, у живой организации, как и у большинства форм жизни, есть следующий этап – старость. В турклубе «Уральские тропы» старость наступила в 2011-2014 годах. Вот её признаки:
1. Сотрудничество между основателями турклуба перестало быть плодотворным. Вопросы, которые когда-то можно было решить за день, стало невозможно решить и за полгода. Турклуб погрузился в организационный хаос. Это касалось членства в клубе, документооборота, обновления сайта, пополнения списка участников для рассылки новостей, проверки безопасности и выпуска группы на маршрут.
2. У руководителей сформировался противоречащий друг другу стиль походов. Сторонников здорового образа жизни шокировало пьянство, процветающее в походах некоторых руководителей. Дело дошло до того, что мы стали стесняться приглашать на единственное общее мероприятие – турслет наших друзей. Неприязнь была взаимной: сторонников здорового образа жизни с их народными играми и оздоровительными практиками обвиняли в том, что благодаря им турклуб напоминает секту.
3. Прежнее наше достижение – сайт, которым мы гордились когда-то, постепенно морально устарел. У разработчика сайта не было времени, чтобы его обновлять. При этом он «отшивал» всех людей, которых я находил, чтобы развивать сайт.
4. Происходила деградация руководителей походов. Некоторых постигла обычная российская беда – пьянство, других развратили идеальные условия. Турклуб по всем поисковым запросам занимал первые места в поисковиках. Желающих пойти в поход было хоть отбавляй. Руководители не заботились о качестве похода, психологическом комфорте участников и безопасности. Многие руководители стали водить «междусобойчики», перестав публиковать объявления на сайте и в рассылке новостей.
Я сопротивлялся этим процессам как мог, но моих усилий было не достаточно. В турклубе сложилась двуглавая система управления и мои усилия как директора клуба саботировались председателем Совета клуба. Если продолжить метафору живой организации, то турклуб напоминал мифическую двуглавую птицу бхарунду из индийской басни (Одна голова нашла амриту – плоды бессмертия. Вторая попросила свою долю и, когда первая голова не поделилась, съела яд). Так и произошло с турклубом «Уральские тропы»
После трагедии на Камчатке, когда погибли под лавиной восходители, вместо того, чтобы разработать систему безопасности, фактически отсутствующую в турклубе, Совет клуба стал сваливать всю вину на невиновных и сводить старые счеты. Фактически были запрещены самые безопасные в турклубе треккинговые походы под предлогом того, что они не регистрируются в маршрутно-квалификационной комиссии (регистрация была нужна для того, чтобы свалить юридическую ответственность с председателя Совета на сторонние МКК). Это означало разгон нескольких походных команд клуба и превращения его в клуб спортивного туризма. В результате команда направления «Новые кочевники» приняла решение о создании независимого клуба.
После этого в турклубе «Уральские тропы» произошел рейдерский захват. Было проведено так называемое «общее собрание членов клуба», на котором из 120 членов клуба присутствовало 17 человек, многие из которых уже давно не ходили в походы с турклубом. Новое руководство турклуба взяло курс на «отказ от великих дел», под которым подразумевался отказ от массовых мероприятий с большим количеством участников (в результате оказались под запретом несколько традиционных качественных мероприятий клуба, которые проводились из года в год, например, майский сплав). Разрушилась система отчетности и финансового контроля руководителей. Декларировалось превращение турклуба в единую сплоченную дружную команду. Поскольку в клубе уже существовало несколько несовместимых по своим традициям команд, то части из них пришлось покинуть клуб. Из-за требования регистрации походов в МКК ряд руководителей стали проводить большие экспедиции вне рамок клуба, хотя эти походы могли бы составить его гордость. Из-за маразматических действий нового руководства наступила старость турклуба и большинство его участников покинуло турклуб.
Седьмой этап – и вновь начало. После отделения от старого турклуба, команда «Новые кочевники» не отменила ни одного из запланированных в старом турклубе походов и поставила в расписание множество новых мероприятий. Новый клуб представляет собой команду близких по духу людей. Наш стиль походов оказался привлекательным, что привело к тому, что к клубу присоединились новые, уже состоявшиеся руководители мероприятий. Их отличительная черта, в отличие от команды прежнего клуба, в том, что каждый из них имеет глобальную цель-мечту. Мы сохранили всё лучшее из прежнего клуба. При этом исчезли все бюрократические препятствия и дефекты, и ставить новые цели и добиваться их стало намного легче.
Метафора живой организации
Я не случайно назвал прошлые этапы турклуба как возрасты. Наиболее подходящей метафорой для нашего турклуба является концепция организации как живого организма. Перечислю основные признаки живой организации:
Адаптивность. Живая организация чутко реагирует на изменения во внешней среде, перестраивая внутреннюю структуру. Нужно отметить, что мы, как новый организм, которому мало альтернатив, сами перестроили внешнюю среду. Мы никогда не сосредоточивались на раскрученных брендовых маршрутах. Мы формируем спрос, предлагая всё новые маршруты. Некоторые другие туристические организации по нашему примеру стали публиковать свои расписания в Интернете и размещать о себе информацию на форумах.
Нет постоянных должностей, универсализм. В живом организме присутствует большое число неспециализированных клеток. По аналогии в японском менеджменте первый год новичок вообще не имеет должности, выполняя различные задания, а дальше в зависимости от способностей, получает специализацию. Мы стараемся сформировать универсальных руководителей, способных осуществить мероприятие от идеи до финиша.
Обучение. Большое внимание уделяется обучению. Руководители прежде всего воспитываются изнутри, а не приглашаются извне. Школа руководителей справляется с этой задачей.
Управление правилами, а не людьми. В живой организации руководство устанавливает правила деятельности, предоставляя затем свободу сотрудникам. В турклубе руководители сами определяют маршрут, время проведения похода, цену, руководствуясь самыми общими принятыми в турклубе нормами и соображениями целесообразности. Такая свобода привлекательна для многих руководителей. Ведь, сохраняя независимость, руководитель получает поддержку и проверенных участников походов.
Консервативная финансовая политика. Живая организация ведет консервативную финансовую политику: никаких кредитов, никаких авантюр в планировании. Турклуб планирует свои походы, исходя из имеющихся материальных ресурсов и опыта привлечения людей, не полагаясь на рекламу. Может быть, поэтому отмена походов - явление исключительное, а переносы очень редки.
Использование современных информационных технологий. В живой организации важная роль отводится обмену информацией. Наш сайт – один из лучших турклубовских сайтов в рунете.
Защитные механизмы. У живого организма есть защита против инородных вторжений – паразитов. Хотя туризм – хороший фильтр, в турклубе построена система тренировок перед сложными походами, а у руководителей есть свои приемы, как создать хороший моральный климат в группе.
Поддержка разнообразия, группы людей как органы. Жизнеспособность живой организации обеспечивается разнообразными людьми, группирующимися в «органы», обеспечивающие гармоничное существование единого организма. В турклубе много направлений, стоит отметить четыре важных для турклуба органа: школу руководителей, совет руководителей, на котором планируется расписание, и группы планирования оздоровительных и детских мероприятий.
Обновление. Живой организм постоянно обменивается веществом и энергией с окружающей средой. Появление новых людей у нас приветствуется, мы стараемся сделать наши походы доступными для неработающей молодежи. Особенно мы рады появлению новых молодых руководителей. Я считаю, что руководитель походов должен стремиться проводить новые по формату или более сложные походы или сосредоточиться на воспитании новых руководителей.
Рост и размножение. Слияния, поглощения и присоединение новых людей являются проблемными с точки зрения менеджмента живой организации. Они могут пройти удачно, а могут и нет. Некоторые исследователи рассматривают этот процесс как инфекцию, неизбежно повышающую температуру. Я предпочитаю говорить о прививке, когда к дереву прививается новая плодоносящая ветвь. В турклубе нами предусмотрен механизм постепенной интеграции туристических компаний. Менеджмент живой организации предусматривает пределы роста и размножение в разных вариантах – «делением», «почкованием» или «спорами». Создание филиалов турклуба пока кажется далеким, но уже есть опыт консультирования молодой туристической организации в Сибири.
Чувство причастности. Сотрудники живой организации чувствуют свою причастность к судьбе своей организации. В турклубе нет отчуждения человека от результатов его труда, поэтому работа воспринимается как праздник, в противоположность традиционному, библейскому пониманию работы как божьего наказания.
Дух живой организации. Можно спорить, есть ли у живых организмов душа или дух, но они могут быть полезной метафорой для описания живых организаций. Ведь есть что-то трансцендентное, что отличает нашу организацию от других. В некоторых живых организациях есть яркая идеология. По итогам общения с руководителями наших походов я написал ряд статей, которые можно назвать идеологическими – «Новые кочевники», «Территория свободы», «Туризм и родина», «Четыре стихии».
Будущее живой организации
Дальнейшее развитие турклуба может происходить при сдвиге парадигмы от «живой организации» к какой-нибудь другой. Недавно я познакомился с организацией традиционных сообществ, в частности – индейских, и понял, что европейцы имеют искаженное представление об их устройстве. В частности, индейский вождь обладает полнотой власти во время войны, но военный вождь не имеет никакой власти в мирное время (похоже на руководителя походов турклуба). В мирное время формируются инициативные группы для решения текущих задач. Фундаментальные вопросы, связанные с развитием, решаются достижением согласия между всеми членами сообщества. Нам это тяжело понять, но общества, которые существуют тысячелетия в гармонии, не нуждаются в поспешных изменениях. В турклубе мы предпочитаем достигать согласия и долго консультируемся со всеми заинтересованными сторонами. И здесь мы от метафоры живого организма, существующего столетиями, переходим к метафоре традиционного сообщества, существующего тысячелетиями.
Будущее турклуба «Новые кочевники» мне видится в создании целой туристической среды, подобной экосистеме с организмами, живущими в симбиозе. В этой среде участники имеют выбор из разноформатных мероприятий и могут пройти путь от участников простых походов до путешествий, а руководители походов могут осуществлять всё более масштабные мероприятия.
Список снаряжения для похода
Понятно
Рассказать друзьям о походе
Обратная связь
